Τα καλά αποτελέσματα δείχνουν το παρόν μιας επιχείρησης· η σταθερή ανάπτυξη κρίνεται από τις δυνατότητες που χτίζει για το μέλλον. Στο νέο επεισόδιο των SmartTalks, ο Θεόδωρος Γεωργεδάκης, Growth Strategist, Founder & CEO της DAY ONE και Managing Director & CEO των YAVA Fitness Centers, αναλύει πώς οι διοικητικές αποφάσεις επηρεάζουν την ποιότητα αυτής της πορείας. Σύμφωνα με την ανάλυσή του, ο τζίρος και τα μερίδια αγοράς πρέπει να αξιολογούνται μαζί με τη ρευστότητα, τις σχέσεις με τους πελάτες και την ικανότητα των ομάδων να λειτουργούν συντονισμένα. Η διαρκής επιχειρηματική αξία προκύπτει όταν η εταιρεία αναγνωρίζει έγκαιρα τη φθορά, μετατρέπει την εμπειρία σε συλλογική γνώση και προσαρμόζει τον τρόπο εργασίας της σε όσα μαθαίνει.
Η απόσταση ανάμεσα στη στρατηγική και την εφαρμογή της φαίνεται όταν δύο θεμιτοί στόχοι συγκρούονται. Ο κ. Γεωργεδάκης περιγράφει μια εταιρεία που επιδιώκει κερδοφόρα ανάπτυξη, αλλά εξακολουθεί να αξιολογεί τις πωλήσεις αποκλειστικά βάσει τζίρου. Ένας πωλητής μπορεί τότε να κλείσει συμφωνία χαμηλού περιθωρίου και να αξιολογηθεί θετικά για επιλογή αντίθετη προς την επιδίωξη της διοίκησης. Όπως εξηγεί, οι άνθρωποι ενεργούν λογικά μέσα στο πλαίσιο που τους δίνεται, ακόμη κι αν οι επιμέρους αποφάσεις απομακρύνουν συνολικά τον οργανισμό από τον στόχο του. Η ηγεσία χρειάζεται να ορίσει κοινές προτεραιότητες, να ευθυγραμμίσει κίνητρα, αρμοδιότητες, πόρους και τον τρόπο αξιολόγησης των ανθρώπων και να αναλάβει το κόστος των επιλογών όταν η επίτευξη ενός στόχου περιορίζει έναν άλλο.
Η αύξηση πελατών μπορεί να συνοδεύεται από περισσότερες υποχρεώσεις και μεγαλύτερη πίεση στην εξυπηρέτηση, σύμφωνα με τον κ. Γεωργεδάκη. Για να κρίνει μια διοίκηση την ποιότητα της ανάπτυξης, προτείνει να εξετάζει τι απαιτείται για κάθε πρόσθετη μονάδα ανάπτυξης: ποιο είναι το πραγματικό κόστος εξυπηρέτησης, τι περιθώριο απομένει, αν υπάρχει επαρκής ρευστότητα και αν οι πελάτες επιστρέφουν. Μια νέα επένδυση έχει φυσιολογικά αρχικό κόστος, αλλά χρειάζεται να είναι σαφές ποια ικανότητα χτίζει και πώς θα ελεγχθεί η συνεισφορά της. Ο ίδιος αναφέρει περίπτωση επιχείρησης που αναγνώρισε την ανάγκη να επιβραδύνει, ώστε να οργανωθεί καλύτερα προτού μεγαλώσει ξανά. Η οργανωσιακή υγεία αποτελεί έτσι κριτήριο για τον ρυθμό που μπορεί να αντέξει η εταιρεία.
Τα σημερινά αποτελέσματα, κατά τον κ. Γεωργεδάκη, φέρουν το αποτύπωμα παλαιότερων αποφάσεων. Μια καμπάνια μπορεί να αποδίδει χάρη στην εμπιστοσύνη των πελατών που οικοδομήθηκε επί χρόνια· αν της αποδοθεί όλη η επιτυχία, κινδυνεύουν να παραμεληθούν οι σχέσεις, οι άνθρωποι και οι διαδικασίες που στήριξαν το αποτέλεσμα. Ο ίδιος δίνει βάρος στη συνέπεια ανάμεσα στην υπόσχεση και την πραγματική εμπειρία του πελάτη, καθώς και στη γνώση που μένει στον οργανισμό μετά το τέλος ενός έργου. Παράλληλα, θεωρεί κρίσιμο να ακούγονται οι νεότεροι πελάτες όταν παύουν να αναγνωρίζουν ως πλεονέκτημα κάτι που η εταιρεία εξακολουθεί να προβάλλει. Αυτά τα πρώιμα σήματα φθοράς μπορούν να εμφανιστούν πριν επηρεαστεί ο τζίρος, καθώς οι παλιές σχέσεις ενδέχεται να διατηρούν προσωρινά τις πωλήσεις.
Καθώς μεγαλώνει μια επιχείρηση, η επιπλέον πολυπλοκότητα χρειάζεται να δικαιολογείται από αξία για τον πελάτη, όπως επισημαίνει ο κ. Γεωργεδάκης. Μια ειδική συμφωνία μπορεί να φαίνεται ελκυστική εμπορικά, αλλά οι εγκρίσεις, οι εξαιρέσεις και η πρόσθετη εργασία της επιβαρύνουν ομάδες και ενδεχομένως την εμπειρία άλλων πελατών. Γι’ αυτό προτείνει να υπολογίζεται το πλήρες κόστος εξαιρέσεων: πόσοι άνθρωποι εμπλέκονται, ποιες εγκρίσεις χρειάζονται και αν η εταιρεία μπορεί να υποστηρίζει επανειλημμένα όσα υπόσχεται. Μια εξαίρεση έχει νόημα και ως πείραμα, όταν παράγει γνώση για πιθανές αλλαγές στην υπηρεσία. Η πειθαρχία στις επιλογές προστατεύει τον οργανισμό από παλαιές συμφωνίες και άτυπες παρεμβάσεις που απορροφούν έμπειρο χρόνο χωρίς σαφές όφελος.
Η εξάρτηση από λίγους έμπειρους ανθρώπους λύνει δύσκολες υποθέσεις προσωρινά, αλλά αφήνει την υπόλοιπη ομάδα με περιορισμένη αυτονομία. Κατά την κρίση του κ. Γεωργεδάκη, η διοίκηση χρειάζεται να αξιολογεί τα έμπειρα στελέχη και με βάση την ικανότητα μετάδοσης γνώσης, δίνοντάς τους χρόνο να εξηγούν τι πρόσεξαν και γιατί επέλεξαν μια λύση. Έτσι, η αντιμετώπιση μιας περίπτωσης γίνεται υλικό μάθησης για περισσότερους ανθρώπους και η ευθύνη μπορεί να μοιραστεί, αντί να συγκεντρώνεται ξανά στον ίδιο ειδικό. Εξίσου σημαντικός είναι ο τρόπος αξιολόγησης των αστοχιών: μια εύλογη απόφαση υπό αβεβαιότητα μπορεί να έχει κακό αποτέλεσμα, ενώ η τιμωρητική αντίδραση αποθαρρύνει την πρωτοβουλία. Όπως τονίζει, η συλλογική λειτουργική ικανότητα χτίζεται όταν η εμπειρία μεταφέρεται και οι άνθρωποι έχουν χώρο να αποφασίζουν.
Στη χρήση της τεχνητής νοημοσύνης, ο κ. Γεωργεδάκης ζητά να διαχωρίζονται η παρατήρηση, η ερμηνεία και η απόφαση. Αν μια διοίκηση δει πτώση κερδοφορίας και ζητήσει αμέσως τρόπους περικοπής κόστους, έχει ήδη επιλέξει μια εξήγηση, ενώ πιθανές άλλες αιτίες, ακόμη και μεταβολές στην αγορά, μένουν ανεξέταστες. Πριν από το prompt, χρειάζεται σαφής διάγνωση: τι είναι γνωστό, ποιες εξηγήσεις εξετάζονται και ποιο εύρημα θα άλλαζε την κρίση της. Ο ίδιος επιδιώκει επίσης τα χρήσιμα αποτελέσματα της ατομικής χρήσης του AI να γίνονται συλλογική γνώση. Για τα επόμενα χρόνια, συνδέει το ουσιαστικό momentum με την ταχύτητα που η γνώση από τον πελάτη φτάνει στη διοίκηση και γίνεται αλλαγή λειτουργίας, με λιγότερες τριβές και χωρίς βιασύνη.
