Η διοίκηση έργων αποκτά κεντρική θέση όταν ένας οργανισμός θέλει να μετατρέψει τη στρατηγική του σε αλλαγή. Στο νέο επεισδιο των SmartTalks, ο Δρ. Θεοφάνης Γιώτης, CEO της 12PM, αναλύει πώς τα έργα, τα προγράμματα και τα χαρτοφυλάκια συνδέονται με αυτή τη μετάβαση. Ως πρώτος Πρόεδρος και συνιδρυτής του PMI-GREECE και εκπρόσωπος της Ελλάδας στη μόνιμη επιτροπή του ISO για τη διοίκηση έργων, τοποθετεί τη συζήτηση πέρα από τα χρονοδιαγράμματα και τα παραδοτέα. Όπως επισημαίνει, το portfolio καθορίζει ποιες πρωτοβουλίες θα υλοποιηθούν, ενώ τα προγράμματα οργανώνουν συσχετιζόμενα έργα για οικονομίες κλίμακας. Το στρατηγικό συμπέρασμα αφορά τη σύνδεση στρατηγικής και αλλαγής: κάθε επένδυση χρειάζεται σαφή απάντηση στο γιατί γίνεται και στην αξία που επιδιώκει.
Σύμφωνα με την ανάλυσή του, η κλασική μέτρηση της επιτυχίας με βάση αντικείμενο, χρόνο, κόστος και ποιότητα παραμένει χρήσιμη, όμως δεν αρκεί για να αποτιμήσει το αποτέλεσμα μιας πρωτοβουλίας. Ένα έργο μπορεί να παραδοθεί εντός προδιαγραφών και προϋπολογισμού, ενώ η χρήση ή τα οφέλη του να παραμένουν περιορισμένα. Ο κ. Γιώτης αναφέρει τη γέφυρα του Σίδνεϊ, που παρά τις υπερβάσεις κατέληξε σε επιτυχημένο προϊόν, και την ολυμπιακή εγκατάσταση canoe kayak, με χρήση μόνο στους αγώνες. Για τον ίδιο, η μετρήσιμη αξία αφορά χρήστες, κοινωνία και λοιπούς stakeholders, συνεπώς η αξιολόγηση συνεχίζεται όταν το έργο περνά στη λειτουργία. Σε έρευνα του PMI με 10.000 συμμετέχοντες, οι τρεις στους τέσσερις συνδύασαν την έγκαιρη και εντός κόστους παράδοση με την απαίτηση για ουσιαστικά οφέλη.
Η επιλογή έργων αποτελεί, κατά την κρίση του, ζήτημα χαρτοφυλακίου, επειδή οι προτεινόμενες πρωτοβουλίες συνήθως υπερβαίνουν τους διαθέσιμους πόρους και τη χρηματοδότηση. Η διοίκηση χαρτοφυλακίου καλείται να χτίσει έναν διαφανή μηχανισμό επιλογής, αντί να αφήνει την προτεραιοποίηση στη δύναμη ή την προτίμηση μεμονωμένων προσώπων. Με το παράδειγμα δέκα πιθανών γεφυρών ίδιου προϋπολογισμού και χρηματοδότησης για μία μόνο, ο κ. Γιώτης εξηγεί ότι τα κριτήρια οφείλουν να δείχνουν ποια παρέχει τη μεγαλύτερη αξία, όπως ο αριθμός χρηστών ή η επίδραση που μπορεί να υπολογιστεί.
Από αυτή τη λογική προκύπτει και η ανάγκη για έγκαιρη αναθεώρηση μιας πρωτοβουλίας. Όπως υπογραμμίζει, ο sponsor εγκρίνει το έργο, εκφράζει την επιχειρησιακή ανάγκη και φέρει τη συνολική ευθύνη για το γιατί και το τι της επένδυσης. Αν ο project manager διαπιστώσει ότι το έργο παύει να οδηγεί σε αξία, οφείλει να ενεργοποιήσει τη διακυβέρνηση και να θέσει τις επιλογές: συνέχιση, αλλαγή, αναβολή ή διακοπή. Η εξέταση πρέπει να καλύπτει τις επιπτώσεις σε χρόνο, κόστος και οφέλη, πριν από την τελική απόφαση. Ο κ. Γιώτης φέρνει το παράδειγμα μιας αλλαγής νομοθεσίας που εξανεμίζει την αξία ενός δωδεκάμηνου έργου. Η έγκαιρη διακοπή απελευθερώνει πόρους, χρήματα και εξοπλισμό, ενώ η υπεύθυνη διακυβέρνηση κρατά τη διοίκηση προσηλωμένη στον σκοπό της επένδυσης.
Η ποιότητα των αποφάσεων εξαρτάται επίσης από την ικανότητα των ομάδων να αναγνωρίζουν τις γνωστικές προκαταλήψεις. Ο κ. Γιώτης περιγράφει την υποεκτίμηση χρόνου και κόστους, την υπερεκτίμηση των ωφελειών, το anchoring γύρω από έναν αρχικό αριθμό και το groupthink, όταν οι υπόλοιποι υιοθετούν γρήγορα την άποψη όσων μίλησαν πρώτοι. Αναφέρει την περίπτωση του London Eye, όπου οι αρχικές προβλέψεις έκαναν λόγο για 12 εκατομμύρια επισκέπτες ετησίως, ενώ μετά το άνοιγμα έφθασαν τα 4 εκατομμύρια. Ως αντίβαρο προτείνει τη δεύτερη ανεξάρτητη γνώμη, τη μέθοδο Delphi με ανεξάρτητες εκτιμήσεις, καθώς και εκτίμηση τριών σημείων. Ιδιαίτερη βαρύτητα δίνει στην ψυχολογική ασφάλεια, ώστε μέλη της ομάδας να μπορούν να εκφράζουν διαφορετική εκτίμηση χωρίς δισταγμό.
Για τον sponsor, η ευθύνη δεν εξαντλείται με την έγκριση ή την παράδοση. Όπως αναφέρει, παρακολουθεί την υλοποίηση και παραμένει συνδεδεμένος με το value realization, δηλαδή με το πότε και πώς θα προκύψουν τα οφέλη. Η γέφυρα Ρίου έδωσε αξία στους εργαζομένους και, μετά την ολοκλήρωση, στους χρήστες, ενώ στον άξονα Αθήνα-Πάτρα η τμηματική παράδοση έδωσε νωρίτερα όφελος στους οδηγούς και στις τοπικές κοινωνίες. Κάθε οργανισμός χρειάζεται να ορίζει ποιος θα παρακολουθεί την αξία μετά την παράδοση και με ποιον τρόπο θα τη μετρά. Η κατασκευή παιδικής χαράς, για παράδειγμα, ολοκληρώνει παραδοτέα όπως περίφραξη και παιχνίδια, όμως η αξία της προκύπτει από τη μεταγενέστερη χρήση. Αυτή η συνεχής παρακολούθηση οφελών αποτρέπει τον αυτόματο πιλότο μετά το κλείσιμο του έργου.
Στο πεδίο των μεθόδων, ο κ. Γιώτης συνδέει την επιλογή προσέγγισης με τη σαφήνεια και τη σταθερότητα των απαιτήσεων. Όταν αυτές παραμένουν γνωστές, όπως συχνά στα έργα υποδομών, ταιριάζει η παραδοσιακή υλοποίηση· όταν αλλάζουν γρήγορα ή παραμένουν ασαφείς, οι agile πρακτικές οργανώνουν προτεραιότητες σε backlog και παραδόσεις αξίας. Κατά την εκτίμησή του, το 60% έως 70% των έργων σήμερα ακολουθεί υβριδικές προσεγγίσεις, συνδυάζοντας τα δύο μοντέλα. Στα έργα τεχνητής νοημοσύνης, με αποτελέσματα που εξαρτώνται από δεδομένα και προβλέψεις πιθανοτικού χαρακτήρα, δίνει βάρος στην προετοιμασία δεδομένων, στην κριτική σκέψη, την ενσυναίσθηση και την ηγεσία. Το συνολικό βλέμμα του project manager παραμένει καθοριστικό: καλείται να εξετάζει ποιο επιχειρηματικό πρόβλημα λύνει το έργο και να αναλαμβάνει την ευθύνη του από άκρη σε άκρη.
