12,6%. Αυτό είναι το ποσοστό των γυναικών σε θέσεις CEO / Managing Director στην Ελλάδa, από 20% μόλις ένα χρόνο πριν, σύμφωνα με την πρόσφατη μελέτη της Grant Thornton. Μια σχεδόν ελεύθερη πτώση της τάξης του 37%, ένα πραγματικό καμπανάκι κινδύνου. Γιατί σε μια εποχή όπου μιλάμε για Τεχνητή Νοημοσύνη, καινοτομία και ανταγωνιστικότητα, η Ελλάδα φαίνεται να κάνει βήματα προς τα πίσω σε κάτι θεμελιώδες και για τα τρία: τη σύνθεση της ηγεσίας της.
Είναι σημαντικό να επισημάνουμε πως η θέση του CEO / Διευθύνοντα Συμβούλου είναι κατ’ εξοχήν σημαντική για την ηγεσία, καθώς αποτελεί τον πιο ορατό ρόλο ενός οργανισμού, εκείνον το ρόλο που «χαράζει πορεία» και είναι υπεύθυνος για τις τελικές αποφάσεις. Έτσι, αποτελεί πρότυπο και λειτουργεί ως παράδειγμα προς μίμηση και για άλλες γυναίκες, Η τεράστια έλλειψη τέτοιων προτύπων, τόσο στις επιχειρήσεις όσο και στην Πολιτεία, ειδικά στην Ελλάδα, αποτελεί – κατά τη γνώμη μου – ίσως το πλέον σημαντικό εμπόδιο στην ανέλιξη των γυναικών προς την ανώτατη ηγεσία.
Προκύπτει λοιπόν αβίαστα το εξής κρίσιμο ερώτημα: Όταν το μισό ταλέντο της χώρας δεν φτάνει ποτέ στα ανώτατα επίπεδα λήψης αποφάσεων, τί σημαίνει αυτό για την οικονομία, τις επιχειρήσεις και τη συνολική αναπτυξιακή πορεία της Ελλάδας στην Εποχή του Χάους όπου ζούμε σήμερα; Ποιο είναι το κόστος;
Ας το δούμε μαζί:
Χαμηλότερη ποιότητα αποφάσεων
Η διεθνής βιβλιογραφία και εμπειρία δείχνουν ότι οι πιο gender diverse ηγετικές ομάδες τείνουν να εξετάζουν περισσότερα σενάρια και να αμφισβητούν βαθύτερα τις παραδοχές, αποφεύγοντας έτσι την παγίδα της ομαδικής σκέψης. Όπως ανέλυσα στο προηγούμενο άρθρο μου, στην εποχή της Τεχνητής Νοημοσύνης, το θάρρος της αμφισβήτησης της πεπατημένης αποτελεί κρίσιμο χαρακτηριστικό των επιτυχημένων ηγετών καθώς οδηγεί σε πιο ισορροπημένες και ανθεκτικές στρατηγικές επιλογές.
Μειωμένη καινοτομία
Είναι αποδεδειγμένο πως η ομοιογένεια δεν παράγει καινοτομία. Η καινοτομία προκύπτει από την συνάντηση -και ενίοτε την σύγκρουση- διαφορετικών ιδεών, τρόπων σκέψης και εναλλακτικών οπτικών, οι οποίες πηγάζουν από διαφορετικές εμπειρίες, από την διαφορετικότητα των μελών μιας ομάδας.
Επιπλέον, η καινοτομία απαιτεί περιέργεια και διανοητική ταπεινότητα – ο ηγέτης δεν έχει πλέον όλες τις απαντήσεις, έχει όμως τις σωστές ερωτήσεις. Όταν λοιπόν η ηγεσία είναι ομοιογενής όσον αφορά στο φύλο, τα πιθανά «τυφλά σημεία» πολλαπλασιάζονται καθώς η αμφισβήτηση μειώνεται και το εύρος της δημιουργικής σκέψης περιορίζεται – και μαζί του, η ικανότητα δημιουργίας νέας αξίας.
Ασθενέστερη οικονομική απόδοση και ανταγωνιστικότητα
Η συσχέτιση μεταξύ gender diversity και οικονομικής απόδοσης & ανταγωνιστικότητας δεν είναι θεωρητική. Πολλαπλές μελέτες από οργανισμούς όπως η McKinsey & Company έχουν δείξει ότι, ανεξαρτήτως του κλάδου δραστηριοποίησης, οι επιχειρήσεις με μεγαλύτερη έμφυλη ποικιλομορφία στην ηγεσία έχουν σημαντικά υψηλότερες πιθανότητες να υπεραποδώσουν σε σχέση με τους ανταγωνιστές τους σε όλους τους σχετικούς δείκτες.
Επιπροσθέτως, δεδομένα από το Διεθνές Νομισματικό Ταμείο συνδέουν την αυξημένη συμμετοχή των γυναικών στην αγορά εργασίας και ειδικότερα στην ηγεσία, με υψηλότερο ΑΕΠ και παραγωγικότητα μιας χώρας.
Μειωμένη ανθεκτικότητα
Μελέτες δείχνουν πως σε περιόδους υψηλής αβεβαιότητας και συνεχών κρίσεων, όπως η σημερινή, οι οργανισμοί που διαθέτουν ίση εκπροσώπηση των φύλων στην ηγεσία προσαρμόζονται ταχύτερα και ανταποκρίνονται πιο αποτελεσματικά σε απρόβλεπτες καταστάσεις. Η γυναικεία ηγεσία συνδέεται όλο και περισσότερο με την επιχειρησιακή ανθεκτικότητα, η οποία έχει αναδειχτεί στο σημαντικότερο ίσως χαρακτηριστικό επιτυχίας ενός οργανισμού στον σημερινό χαοτικό κόσμο.
Αυτό οφείλεται σε διάφορους λόγους, ένας από τους οποίους είναι και το υψηλό επίπεδο ενσυναίσθησης και συναισθηματικής νοημοσύνης των γυναικών, κρίσιμες δεξιότητες ανθρωποκεντρικής ηγεσίας στον καιρό της Τεχνητής Νοημοσύνης όπως είδαμε σε προηγούμενο άρθρο της σειράς Beyond Tech.
Κατά συνέπεια, σε μια χώρα όπως η Ελλάδα, που επιδιώκει αύξηση παραγωγικότητας & ανταγωνιστικότητας, προσέλκυση επενδύσεων και ενίσχυση της καινοτομίας, η πλήρης αξιοποίηση του διαθέσιμου ανθρώπινου κεφαλαίου αποτελεί στρατηγική προϋπόθεση επιτυχίας. Όμως, την ίδια στιγμή που (ορθώς) επενδύουμε σε τεχνολογίες αιχμής – AI, data centres, προηγμένη συνδεσιμότητα 5G, ενέργεια – οι οποίες καλούν για πιο ανθρωποκεντρικές δεξιότητες ηγεσίας, αφήνουμε το 50% του ταλέντου μας εκτός ανώτατης ηγεσίας! Όχι γιατί δεν υπάρχει – αλλά γιατί δεν φτάνει ποτέ εκεί.
Εύλογα λοιπόν, θα ρωτήσει κανείς: γιατί συμβαίνει αυτό; Η απάντηση δεν είναι μονοδιάστατη, καθώς οι παράγοντες που οδηγούν σε αυτό το αποτέλεσμα είναι πολλοί και διαχρονικοί. Δεν πρόκειται σίγουρα για έλλειψη ικανών γυναικών ή για έλλειψη φιλοδοξίας. Το θέμα έχει να κάνει με το πώς ορίζουμε, αξιολογούμε και τελικά επιλέγουμε την ηγεσία, τι είδους φίλτρα (συχνά αόρατα) χρησιμοποιούνται και ποια προφίλ και διαδρομές ευνοούνται.
Πρόκειται για ένα σύνολο δομικών και πολιτισμικών παραγόντων που λειτουργούν σωρευτικά και διαχρονικά ως εμπόδια ανέλιξης καθ’ όλη την διάρκεια της καριέρας μιας γυναίκας. Μπορούμε να τους αναλύσουμε σε επόμενο άρθρο, μαζί με το τι μπορούμε να κάνουμε διαφορετικά, θα ήθελα όμως να κρατήσουμε εδώ δύο κρίσιμες παρατηρήσεις:
Πως το αποτέλεσμα είναι μια συνεχής, σταδιακή διαρροή γυναικείου ταλέντου ΠΡΙΝ ακόμη αυτό φτάσει στην κορυφή, και πως αυτό ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΘΕΜΑ HR. Είναι θέμα Διοικητικών Συμβουλίων και CEO.
Εν κατακλείδι, το ερώτημα δεν είναι αν μπορούμε να βελτιώσουμε αυτό το 12.6%. Είναι εάν μπορούμε να παραμείνουμε ανταγωνιστικοί ΧΩΡΙΣ να το κάνουμε.
Γράφει η Μαρία Μπούρα, Executive Business Advisor | Leadership | Strategy | 5G & Beyond
Το άρθρο δημοσιεύθηκε στο περιοδικό InfoCom
