Ο Παύλος Κώνστας, Associate Partner, Enterprise Strategy & AI Value, Enterprise Agility Leader, UK & Ireland, IBM Consulting, μιλάει στο Infocom, με αφορμή τη συμμετοχή του στο 9ο Οικονομικό Φόρουμ των Δελφών, που πραγματοποιείται από σήμερα 10 μέχρι και τις 13 Απριλίου, στους Δελφούς,
Ποιες είναι οι βασικές αρχές της επιχειρησιακής ευελιξίας, που θεωρείτε ότι είναι πιο κρίσιμες για τους οργανισμούς στο σημερινό ταχέως εξελισσόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον;
Ζούμε σε έναν κόσμο όπου οι οργανισμοί (από τον ιδιωτικό έως τον δημόσιο τομέα) πρέπει να αποδεικνύουν συνεχώς γιατί υπάρχουν, τι προσφέρουν και πώς εξυπηρετούν τους πελάτες και τους χρήστες τους. Η ευελιξία είναι αναγκαιότητα, όχι πολυτέλεια, και είναι πιθανό να αποτελέσει το βαρόμετρο που θα καθορίσει ποιοι οργανισμοί θα επιβιώσουν. Υπάρχουν αμέτρητα παραδείγματα επιτυχημένων οργανισμών που δεν κατάφεραν να κατανοήσουν την ανάγκη για αλλαγή και έμειναν πίσω: Kodak, Blockbuster κ.λπ. για να αναφέρουμε μερικά.
Για παράδειγμα, πάρτε μόνο τα τελευταία δύο χρόνια: η ρωσική εισβολή στην Ουκρανία, οι πληθωριστικές πιέσεις που οδήγησαν σε αύξηση των επιτοκίων για πρώτη φορά μετά την παγκόσμια χρηματοπιστωτική κρίση του 2007, η ένταση στη Μέση Ανατολή και η απειλή για το παγκόσμιο εμπόριο από γεγονότα όπως το μπλοκάρισμα του Σουέζ και η κατάρρευση της γέφυρας Francis Scott Key στη Βαλτιμόρη.
Σήμερα, οι οργανισμοί καλούνται να ευδοκιμήσουν σε ένα τέτοιο περιβάλλον και αντιμετωπίζουν το ίδιο δίλημμα: από τη μία πλευρά, δεν μπορούν να αλλάξουν τίποτα και κινδυνεύουν να καταστούν μη σχετικοί σε ένα περιβάλλον όπου οι ανάγκες των καταναλωτών αλλάζουν καθημερινά και οι ανταγωνιστές βρίσκουν νέο τρόπο να τις καλύψουν σε χρόνο ρεκόρ. Από την άλλη πλευρά, μπορούν να υπερέχουν στο ποιοι είναι, γιατί υπάρχουν και ποιες ανάγκες των πελατών καλύπτουν, γεγονός που θα οδηγήσει στη διατήρηση και ικανοποίηση των πελατών, καθώς και στη συνεχή εξέλιξη των προϊόντων και των υπηρεσιών τους.
Οι οργανισμοί που ευδοκιμούν είναι αυτοί που ενσωματώνουν την ευελιξία στο DNA τους. Για να το επιτύχουν αυτό, πρέπει να επανεξετάσουν ολόκληρο το μοντέλο λειτουργίας τους: i) ποιος είναι ο σκοπός και η στρατηγική τους και πώς επικοινωνείται αυτό σε ολόκληρο τον οργανισμό τους; (ii) πώς είναι η δομή τους και πώς έχουν συσταθεί οι ομάδες τους για να προσφέρουν στους πελάτες τους; (iii) ποιους τρόπους εργασίας ακολουθούν και πώς προάγουν τη συνεργασία και την καινοτομία; (iv) πώς παρακολουθούν την πρόοδο και τον ρόλο που διαδραματίζουν σε αυτό οι δομές διακυβέρνησης και χρηματοδότησης; (v) ποιους ρόλους διαδραματίζουν οι ηγέτες και πώς ενσταλάζουν τις σωστές συμπεριφορές; (vi) ποιες μετρήσεις παρακολουθούν και πώς ορίζουν την αξία; (vii) πώς προσελκύουν και διατηρούν τα κατάλληλα ταλέντα σε έναν ατελείωτο πόλεμο για ταλέντα; Τέλος, πώς χρησιμοποιούν τις σωστές τεχνολογίες για να διευκολύνουν την ανάπτυξη και να εξορθολογίσουν τις λειτουργίες;
Πώς βλέπετε να εξελίσσεται ο ρόλος των μοντέλων τεχνητής νοημοσύνης τα επόμενα πέντε χρόνια, ιδίως στο πλαίσιο του ψηφιακού μετασχηματισμού;
Θα έλεγα ότι αν το 2023 ήταν η χρονιά του πειραματισμού στην generative τεχνητή νοημοσύνη, ειδικά μετά το λανσάρισμα του ChatGPT που έκανε την τεχνολογία προσιτή στο κοινό και απέδειξε από πρώτο χέρι τις εκπληκτικές δυνατότητές της. Το 2024 αφορά στον επιχειρηματικό αντίκτυπο και οι οργανισμοί πρέπει να αποδείξουν ότι μπορούν να φτάσουν εκεί. Αυτό δεν είναι πρωτίστως ένα τεχνολογικό ερώτημα, αλλά ένα ανθρώπινο ερώτημα. Είναι οι ηγέτες σε θέση να κάνουν τους οργανισμούς τους, που αποτελούνται από χιλιάδες ανθρώπους, να εργαστούν με τρόπο που να αγκαλιάζει τη generative τεχνητή νοημοσύνη, που να αγκαλιάζει την τεχνολογία; Μιλάμε για τις διαδικασίες, την οργανωτική συγκρότηση, τα κίνητρα, την ηγετική προσέγγιση κ.λπ.
Η τεχνητή νοημοσύνη έχει γίνει αναπόσπαστο στοιχείο των σύγχρονων επιχειρηματικών στρατηγικών. Ως εκ τούτου, η συζήτηση γύρω από το GenAI έχει μετατοπιστεί από τις θεωρητικές εικασίες στην πρακτική εφαρμογή, με τις επιχειρήσεις να αναζητούν ενεργά νέους τρόπους αξιοποίησης της για στρατηγικό πλεονέκτημα και λειτουργική αποτελεσματικότητα.
Υπάρχουν σημαντικοί ανασταλτικοί παράγοντες που συνδέουν την εκτεταμένη υιοθέτηση της ΤΝ με το μοντέλο λειτουργίας ενός οργανισμού:
- Υπάρχει σαφής προσδιορισμός της απόδοσης της επένδυσης;
- Υπάρχει η δυνατότητα κλιμάκωσης ενός Proof Of Concept σε ολόκληρη την επιχείρηση;
- Υπάρχει η κατάλληλη διαθεσιμότητα δεδομένων για την εκπαίδευση μεγάλων γλωσσικών μοντέλων προκειμένου να παραχθούν ακριβή αποτελέσματα;
- Διαθέτει ο οργανισμός την κατάλληλη δεξαμενή ταλέντων με τις κατάλληλες δεξιότητες και γνώσεις για την αξιοποίηση της ΤΝ;
- Είναι οι ηγέτες ενήμεροι και εκπαιδευμένοι καθώς ξεκινούν αυτό το ταξίδι για να εμπνεύσουν ένα εργατικό δυναμικό που πρέπει να έχει συνεχή κίνητρα;
Η επανεξέταση του μοντέλου λειτουργίας και η πραγματοποίηση των απαραίτητων παρεμβάσεων για τη διευκόλυνση της υιοθέτησης της ΤΝ είναι μονόδρομος στον οποίο πρέπει να ξεκινήσουν οι οργανισμοί για να αξιοποιήσουν πραγματικά τα οφέλη που τόσο προσδοκούν.
Πώς προωθεί κανείς μια κουλτούρα καινοτομίας σε οργανισμούς που παραδοσιακά αντιστέκονται στην αλλαγή;
Αυτό περιλαμβάνει την εξέλιξη των δυνατοτήτων και την υποστήριξη που απαιτείται για την αναβάθμιση των δεξιοτήτων τους, ώστε να χρησιμοποιούν τη διαθέσιμη τεχνολογία που διευκολύνει τη δουλειά τους, και όχι την αίσθηση ότι η τεχνολογία θα αντικαταστήσει τους ίδιους. Η υιοθέτηση συμβαδίζει με την υιοθέτηση της τεχνολογίας και το τελευταίο πράγμα που χρειαζόμαστε είναι μια ανταγωνιστική σχέση μεταξύ ανθρώπου και μηχανής. Τελικά, ο άνθρωπος είναι αυτός που θα πρέπει να λαμβάνει τις αποφάσεις. Αυτό που θέλουμε είναι να έχουμε όλα τα απαραίτητα δεδομένα με το πάτημα ενός κουμπιού για να πάρουμε αυτές τις αποφάσεις, σε αντίθεση με το να ξοδεύουμε ώρες ολόκληρες για την αναζήτησή τους, δηλαδή απλοποιημένες διαδικασίες και υποστήριξη.
Ποιος είναι ο ρόλος της ηγεσίας στον agile μετασχηματισμό ενός οργανισμού και πώς μπορούν οι ηγέτες να προετοιμαστούν καλύτερα για αυτή τη μεταστροφή;
Αυτό μπορεί να επιτύχει μόνο εάν οι ηγέτες εκφράσουν με μεγάλη σαφήνεια τον γενικό σκοπό, τη στρατηγική και τις προτεραιότητες της εταιρείας, γεγονός που θα επιτρέψει στις ομάδες να σκεφτούν λύσεις που θα επιλύσουν αυτές τις προτεραιότητες. Οι ηγέτες πρέπει να είναι σαφείς ως προς το ποιος είναι ο τελικός στόχος. Η κύρια διαφορά εδώ είναι ότι θα αφήσουν τις ομάδες να αποφασίσουν πώς θα φτάσουν εκεί.
Εάν δεν υπάρχει σαφής πρόθεση και οι ομάδες λύνουν η καθεμία την προτεραιότητα που θεωρούν πιο σημαντική, τότε πρόκειται για χάος.
Έτσι, οι ηγέτες έχουν τον πιο σημαντικό ρόλο: να είναι ο φάρος που καθοδηγεί πάντα τις ομάδες στο ταξίδι τους για την επίλυση προβλημάτων για τους τελικούς πελάτες τους, καταρρίπτοντας τα εσωτερικά σιλό και καταπολεμώντας τη γραφειοκρατία.
Για να είναι αυτός ο φάρος, οι ηγέτες θα πρέπει να γίνουν υπηρέτες ηγέτες και να κάνουν έναν από τους πρωταρχικούς τους ρόλους να απομακρύνουν τα εμπόδια για τις ομάδες τους, ώστε να αυξήσουν την αφοσίωσή τους στην εξεύρεση τρόπων επίλυσης των αναγκών των πελατών τους.
Δεδομένης της εμπειρίας σας στο consulting εταιρειών του FTSE 100 και του Fortune 500, ποια κοινά σημεία βλέπετε σε εκείνες που διαπρέπουν στη δημιουργία διαρκούς αξίας και αντίκτυπου;
- Ενσωμάτωση της αλλαγής: Είναι εύκολο να ορίσεις μια στρατηγική, να γράψεις ένα εγχειρίδιο και στη συνέχεια να αφήσεις τον πελάτη να προσπαθεί να εφαρμόσει την αλλαγή. Διαρκής αξία δημιουργείται όταν περνάμε χρόνο με τις ομάδες που υφίστανται αυτή την αλλαγή και βοηθάμε στη μεταφορά της απαιτούμενης γνώσης, ώστε οι ομάδες να είναι αυτάρκεις και ικανές να διαχειριστούν τα εμπόδια που αναπόφευκτα θα βρεθούν στο δρόμο τους.
- Συνεχής ιεράρχηση προτεραιοτήτων για την επίλυση των σωστών προκλήσεων: Υπάρχει πάντα μεγαλύτερη ζήτηση για μετασχηματισμό και ικανοποίηση των αναγκών των πελατών, από ό,τι υπάρχει ικανότητα για την υλοποίηση. Η ανελέητη ιεράρχηση προτεραιοτήτων είναι ο μόνος τρόπος για να διασφαλιστεί ότι οι οργανισμοί εστιάζουν τις προσπάθειες και τους πόρους τους στα πιο σημαντικά καθήκοντα σε κάθε δεδομένη χρονική στιγμή. Ένα από τα σημαντικότερα ζητήματα στους μεγάλους οργανισμούς είναι η αδυναμία να αφήσετε κάτι που δουλεύετε και δεν προσθέτει καμία αξία, μόνο και μόνο επειδή υπήρχε κάποια όταν ξεκίνησε η εργασία.
- Εκπαιδεύστε τους ανθρώπους σας: Το ταλέντο είναι το πιο ζωτικό συστατικό κάθε επιτυχημένου οργανισμού και η παροχή των κατάλληλων πόρων στους υπαλλήλους σας για να αποκτήσουν ή να βελτιώσουν νέες και υπάρχουσες δεξιότητες είναι υπαρξιακή. Σε ένα περιβάλλον με πολύ κινητικότητα, οι εργοδότες που δεν προσφέρουν ευκαιρίες ανάπτυξης καριέρας και γνώσεων στους υπαλλήλους τους είναι πιθανότατα καταδικασμένοι να τους χάσουν.
Κατά την άποψή σας, ποιες είναι οι μεγαλύτερες προκλήσεις και ευκαιρίες για τις επιχειρήσεις που επιθυμούν να ενσωματώσουν το GenAI στις δραστηριότητές τους;
Μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις, όπως αναφέρθηκε παραπάνω, είναι κατά πόσο οι οργανισμοί χρησιμοποιούν και λειτουργούν μοντέλα που θα τους βοηθήσουν να προσθέσουν αξία από την υιοθέτηση του GenAI στις δραστηριότητές τους. Οι τεχνολογίες έχουν άπειρες δυνατότητες, αλλά ο τρόπος με τον οποίο οι οργανισμοί χρησιμοποιούν την τεχνολογία διαφέρει. Ο τρόπος με τον οποίο οι διαδικασίες μπορούν να επανασχεδιαστούν και να αυτοματοποιηθούν, ο τρόπος με τον οποίο οι εργαζόμενοι μπορούν να μάθουν να χρησιμοποιούν αποτελεσματικά την τεχνολογία και ο τρόπος με τον οποίο η αξία εκφράζεται και παρακολουθείται είναι σημαντικά στοιχεία που τελικά θα διακρίνουν αυτούς που δοκιμάζουν την τεχνολογία από αυτούς που κερδίζουν ανταγωνιστικό προβάδισμα από αυτήν.
Κοιτάζοντας προς το μέλλον, ποιες δεξιότητες και ικανότητες πιστεύετε ότι θα είναι πιο σημαντικές για την επόμενη γενιά ηγετών στην;
Νομίζω ότι ζούμε σε μια εποχή ραγδαίων αλλαγών και οι γνώσεις και οι δεξιότητες που νομίζουμε ότι χρειαζόμαστε μπορεί να είναι άσχετες σε 10 χρόνια από τώρα. Πάρτε για παράδειγμα το STEM. Τις προηγούμενες δεκαετίες, οι δεξιότητες γύρω από την Επιστήμη, την Τεχνολογία, τη Μηχανική και τα Μαθηματικά είχαν υψηλή αξιολόγηση και ήταν επιθυμητές από τους περισσότερους εργοδότες, καθώς παρείχαν στους εργαζόμενους τη δυνατότητα να χρησιμοποιούν δεδομένα για να οδηγούν σε συστάσεις και αποτελέσματα. Τώρα, έχουμε τεχνολογία που μπορεί να τα κάνει όλα αυτά με το πάτημα ενός κουμπιού. Αυτό σημαίνει ότι οι δεξιότητες STEM δεν είναι πλέον απαραίτητες; Φυσικά και όχι. Ωστόσο, θα συντονιστούν ώστε να λειτουργούν σε συγχρονισμό με τεχνολογίες, όπως το GenAI, θέτοντας τις σωστές ερωτήσεις που μπορεί να απαντήσει ένα Μεγάλο Γλωσσικό Μοντέλο – ένα παράδειγμα είναι το prompt engineering.
Έτσι, για να απαντήσω στην ερώτησή σας, υπάρχει μια δεξιότητα που είναι και θα συνεχίσει να είναι ιδιαίτερα επιθυμητή και αυτή δεν είναι άλλη από την ικανότητα της μάθησης, δηλαδή την ικανότητα να μαθαίνει κανείς γρήγορα νέες έννοιες και δεξιότητες, γνωρίζοντας ότι δεν είναι άριστος σε αυτές, αλλά έχει αρκετές γνώσεις για να αρχίσει να τις εφαρμόζει και να μαθαίνει από τα λάθη του.
Λαμβάνοντας υπόψη την επικείμενη συμμετοχή σας στο Οικονομικό Φόρουμ των Δελφών, ποια είναι τα βασικά μηνύματα ή γνώσεις που ελπίζετε να μοιραστείτε με τους συμμετέχοντες, ιδίως όσον αφορά στο ρόλο της τεχνολογίας;
Φέτος, το Φόρουμ πραγματοποιείται σε ένα κομβικό σημείο για την παγκόσμια οικονομία. Είμαστε αντιμέτωποι με πολλαπλές εξωτερικές επιδράσεις και έχουμε εκπλαγεί από τις νέες τεχνολογίες που γίνονται ευρέως διαθέσιμες. Βρισκόμαστε τώρα σε ένα σημείο όπου οι παίκτες σε διάφορους κλάδους θα προσπαθήσουν να διεκδικήσουν μερίδιο και να δημιουργήσουν ανταγωνιστικό προβάδισμα έναντι των ομόλογων τους. Από τις τράπεζες μέχρι την υγειονομική περίθαλψη και την άμυνα, οι αλλαγές συμβαίνουν με τόσο γρήγορους ρυθμούς και ήδη παρατηρούμε πολύ δραστικές κινήσεις που θα διακρίνουν τους παίκτες που θα κυριαρχήσουν παγκοσμίως και άλλους που θα διακινδυνεύσουν την ύπαρξη και τη σημασία τους.
